Sažetak:
Priroda izazova s kojima se menadžeri suočavaju brzo se mijenja; no, u pravilu, metode koje koristimo za razvoj menadžera ostale su iste.
Leadership danas:
- Okolina se mijenja – složenija je, nestabilnija i nepredvidljivija.
- Vještine potrebne za vođenje također su se promijenile – zahtijevaju razvoj kompleksnosti i agilnosti u razmišljanju.
- Metode koje se koriste za razvoj vođa nisu se puno promijenile.
Većina menadžera dolazi do pozicije kroz iskustvo na poslu– uglavnom su napredovali jer su bili stručnjaci u svojoj domeni. Iako je to važno, vještine vođenja ljudi zahtijevaju i druge vještine, a s obzirom na kompleksnost okruženja lideri se ne razvijaju dovoljno brzo ili na prave načine kako bi udovoljili novom okruženju, nisu u skladu s proširenim potrebama okoline.
Izazov u budućnosti:
- To više nije samo izazov vodstva (kako izgleda dobro vodstvo); to je razvojni izazov (proces kako razviti “veće” umove, ljude koji preuzimaju osobnu odgovornost).
- Menadžeri trebaju postati stručnjaci za “što” vodstva, a istovremeno su i početnici za “kako” vlastitog razvoja.
- Među najvećim izazovima jest kako svladati otpor promjeni koji proizlazi iz naučenih ponašanja i načina razmišljanja koji su ranije bili učinkoviti. Svladavanje raskoraka između onog što vidimo kao dobar cilj i čemu možda i vrlo strastveno težimo i onog što znamo i možemo učiniti je najveći izazov za učenje.
- Potreba za kvalitetnim ljudskim resursima: kako stvoriti i zadržati nove ljude?
Upravljanje ljudima je proces u kojem kroz motivaciju zaposlenika istovremeno stvaramo prostor za razvijanje njihovih vještina. Da bi iskoristili potencijal svojih ljudi, moramo znati kome što dati kako bi u njima potaknuli osjećaj smisla, razvoj potencijala, jačali njihov osobni razvoj, a istovremeno smanjili osjećaj emotivnog pritiska i inertnosti.
Četiri trenda za budućnost razvoja leadershipa
- Više se usredotočiti na vertikalni razvoj
Postoje dvije različite vrste razvoja – horizontalni i vertikalni. Horizontalni razvoj može biti “prenesen” (od stručnjaka), ali vertikalni razvoj mora se zaraditi (za sebe).
- Prijenos većeg razvojnog vlasništva na pojedinaca
Ljudi se najbrže razvijaju kad osjećaju odgovornost za svoj napredak. Trenutni model potiče ljude da vjeruju da je netko drugi odgovoran za njihov razvoj – ljudski resursi, njihov menadžer ili treneri.
- Veći fokus na kolektivni nego na individualni leadership
Razvoj leadershipa došao je do točke gdje je previše individualno i elitistički usmjeren. Postoji prijelaz od stare paradigme, u kojoj je vodstvo bilo na osobi ili ulozi, na novu paradigmu, u kojoj je vodstvo kolektivni proces što se širi kroz mreže ljudi. Pitanje će se promijeniti od: “Tko su lideri?” na “Koje uvjete trebamo za procvat leadershipa unutar mreže?“
- Veći naglasak na inovativnost u metodama razvoja leadershipa
Nema jednostavnih, postojećih modela ili programa koji će biti dovoljni za razvoj razina kolektivnog leadershipa potrebnih za što bolje predviđanje složene budućnosti. Umjesto toga bit će potrebno doba brzih inovacija u kojima organizacije eksperimentiraju s novim pristupima koji kombiniraju različite ideje na nove načine i dijele ih s drugima.
Ovaj milenij je doba u kojem staro još nije nestalo, a novo se još nije rodilo.
Pred nama su izazovi postmodernizma. Postmoderni svijet je svijet Milenijalaca, generacije rođene poslije 80-tih koji se penju hijerarhijom vlasti sa novim sustavima vrijednosti.
Društvo znanja gradi se na intelektualnom kapitalu, na filozofiji inventivnog managementa, na ideji organizacije koja uči i na informacijskoj tehnologiji koja je istovremeno tehnološka infrastruktura i ključni faktor promjene stanja.
Shvatiti svijet u kojem živimo, prilagoditi se i promijeniti.
“Ne možemo upravljati promjenama, trebamo biti ispred njih.”
– Peter Drucker
U svijetu promjena moramo naučiti slušati i obraćati pažnju na buduće mogućnosti. Putovanje od „ja“ do „mi“ (od egocentrične do ekocentrične svijesti) ima tri dimenzije: bolja povezanost s drugima, bolja povezanost s cijelim sustavom i bolja povezanost sa samim sobom. Iz stvaranja uvjeta koji pomažu vođama da prošire i pomaknu svoje viđenje sustava s „ja“ na „mi“ izvire novi tip kolektivnog djelovanja temeljenog na svijesti. U ovom horizontalnom modelu svaki pojedini element brine se o dobrobiti drugih i o dobrobiti šire zajednice imajući na umu nadolazeću budućnost.
Kvaliteta rezultata koje neki sustav ostvaruje ovisi o kvaliteti svijesti prema kojoj ljudi u sustavu djeluju, forma proizlazi iz svijesti.
Uspjeh naših postupaka pri stvaranju promjena ne ovisi o tome što učinimo ili kako to učinimo, već o unutarnjem mjestu s kojeg djelujemo.
Ne možemo preobraziti ponašanje sustava ako prvo ne preobrazimo kvalitetu pozornosti kojom se ljudi usredotočuju na svoje postupke unutar sustava, i pojedinačno i kolektivno.
Donositelji odluka u svim institucijama nekog sustava moraju zajedno prestati promatrati sustav isključivo sa svog gledišta (egosvijest) i početi ga doživljavati s gledišta drugih sudionika.
Cilj: zajedno stvoriti budućnost sustava koja cijeni dobrobit svih a ne samo nekolicine.
“Uspjeh neke intervencije ovisi o unutarnjem stanju onoga tko intervenira”
– O Brien
Većina stvarnih izazova od vođa organizacija zahtijeva odbacivanje prošlosti kako bi se povezali s budućim mogućnostima i učili iz njih.
Koncept prisustvovanja nastao je spajanjem naslućivanja (osjećaja buduće mogućnosti) i prisutnosti (stanja bivanja u sadašnjem trenutku).
Danas su potrebne duboke promjene; moramo promijeniti paradigmu misli, svoju egocentričnu svijest pretvoriti u ekocentričnu.
Izazov današnjih lidera je premostiti jaz između ekocentrične stvarnosti i egocentrične svijesti.
Današnji izazov ponovnog osmišljavanja rada se ne tiče samo radnih mjesta i plaća nego i značenja, povezivanja rada sa strašću i svrhom.
Postoje tri glavna odnosa u kojima sudjelujemo kao ljudska bića; naš odnos s prirodom i našim planetom, naši odnosi sa drugim ljudima i naš odnos sa samima sobom. Kada ti odnosi puknu, nastaju tri rascjepa: ekološki, društveni i duhovno-kulturni. Nećemo ostvariti nikakav značajan napredak ako svim trima dubokim rascjepima ne pristupimo na integriran način. Započelo je doba turbulencija u kojem su pojedinci, institucije i društva suočeni s novim vrstama izazova koji od njih zahtijevaju da odbace stare obrasce reagiranja.
Potrebna nam je sposobnost da držimo i razvijamo našu kolektivnu pozornost istom brzinom kojom se mijenja stvarnost oko nas.
Naša pozornost i sposobnost da obraćamo pozornost je sveto mjesto koje želimo sačuvati, izvor naše snage. Znamo da je multitasking običan mit. Kad obavljamo više zadataka istovremeno, samo skraćujemo količinu vremena koju izdvajamo za svaki zadatak. Tehnologija ne oslobađa. Ljudi oslobađaju. Prvo moramo promijeniti svijest i mentalitet s kojima primjenjujemo tehnologiju.
Naše su se ekonomije razvile na temelju izazova i odgovora na te izazove. Ako izazove promatramo na način kao da gledamo u retrovizor automobila, tada nećemo vidjeti ono što je pred nama, a to je nadolazeći tsunami turbulentnih promjena.
Kako možemo ponovno povezati rad (profesiju kojom se odlučimo baviti) s Radom (onime što zaista volimo raditi)?
Kako možemo izgraditi kapacitet kolektivnog vodstva za inoviranje na razini čitavog sustava?
Povezanost s unutarnjim izvorom nadahnute energije je ono što pokreće značajno inoviranje i obnovu za ljude svake dobi i u svim kulturama. Problem je što smo svoju ekonomiju i svoju ekonomsku misao organizirali na temelju veoma loše ideje: da bismo trebali raditi za novac. Ta ideja ubija kreativnost.
Većina ljudi na kapital gleda kao na novac. No kapital ima razne oblike: može biti fizički, ljudski, industrijski, financijski, društveni i duhovni. Svi ti oblici kapitala dijele zajedničku značajku: od kapitala očekujemo da stvara dobit ili profit. Termin profit potječe od latinske riječi koja znači „napredovati“.
Izazovi leadershipa u budućnosti:
Istraživači kao najčešće izazove za budućnost u leadershipu i edukacijama navode sljedeće:
- okruženje sadrži veliki broj interaktivnih elemenata
- previše informacija
- međusobno povezivanje sustava i među odjelna suradnja
- rješenja proizlaze iz dinamike unutar sustava i ne mogu se nametnuti izvana uz predvidljive rezultate.
- otapanje tradicionalnih organizacijskih granica
- pogled unazad ne dovodi do točnog predviđanja rezultata budući da su elementi i uvjeti sustava u konstantnim promjenama.
- nove tehnologije koje ometaju staru radnu praksu
- različite vrijednosti i očekivanja novih generacija koje dolaze na radno mjesto
Edukacije koje u kratko vrijeme uključuju puno sadržaja postale su zastarjele za razvoj lidera. Iako su bile relativno učinkovite za potrebe i izazove prošlog stoljeća, postaju sve više neusklađene s izazovima s kojima se lideri trenutno suočavaju.
Izazov je paralelno razvijanje vještina leadershipa (horizontalna edukacija) i istovremeno zbog akceleriranih promjena rad na vertikalnoj edukaciji. Dolazimo do točke u kojoj se suočavamo s manjim povratima od podučavanja menadžera o leadershipu, dok oni još uvijek imaju malo razumijevanja o tome što je potrebno za stvarni razvoj.
Ako nema vodstva, kolektivno stvaramo rezultate koje nitko ne želi. Bit vodstva je uvijek bila u naslućivanju i ostvarivanju budućnosti. Indoeuropski korijen riječi leadership jest leith = ići naprijed, prijeći prag, umrijeti.
Jedini pravi problem vodstva je proturječje što imamo objektivnu ekonomsku stvarnost koja djeluje kao globalni ekosustav, a s druge strane imamo pojedince i vođe institucija koje vodi njihova institucijska egocentrična svijest. Zato na tuđe probleme gledamo kao na eksternalije. Unutar kompanija to znači da se vođe brinu za svoje pojedinačne kvote a zanemaruju dobrobit cjeline i šire zajednice.
Vrste razvoja:
Horizontalni razvoj je razvoj novih vještina, sposobnosti i ponašanja. Horizontalni razvoj je najkorisniji kada je problem jasno definiran i postoje poznate tehnike za njegovo rješavanje.
Vertikalni razvoj se, suprotno od horizontalnog, odnosi na “stupnjeve” kroz koje ljudi napreduju u odnosu kako oni vide smisao svog svijeta. Iz perspektive tehnologije, to je razlika između dodavanja novog softvera (horizontalni razvoj) i prelaska na novo, bolje računalo (vertikalni razvoj). Većina ljudi zna da dodavanje novog softvera na zastarjeli operativni sustav rezultira smanjenjem povrata.
Naš pristup edukaciji managera i lidera je da se istodobno razvijaju horizontalno i vertikalno.
Zašto je vertikalni razvoj važan za vodstvo?
Studija koju je proveo Keith Eigel proučavala je 21 izvršnog direktora i 21 obećavajućih srednjih menadžere iz raznih kompanija, svaka sa godišnjim prihodima preko 5 milijardi USD.
Istraživanje je pokazalo da je u čitavom nizu mjera za leadership postojala jasna korelacija između viših razina vertikalnog razvoja i viših razina učinkovitosti. Ovaj nalaz je od tada ponovljen u nizu preciznih studija o ocjenjivanju pojedinih kompetencija od strane voditelja.
Razlog zašto su menadžeri na višim razinama kognitivnog razvoja efektivniji je taj da su sposobni razmišljati na kompleksnije načine.
Prema McGuireu i Rhodesu (2009) iz Centra za kreativno vodstvo: “Svaka uzastopna razina (ili stepenica) ima veću sposobnost učenja, kompleksnog rješavanja problema i sposobnost postavljanja novog smjera i vođenja promjena. Oni na višim razinama mogu učiti i brže reagirati jer imaju veće umove; ljudi na višim razinama sposobni su bolje vidjeti i povezati više točaka u više scenarija (što znači da imaju bolju strategiju).”
Zašto fokus na razvoj kompetencija nije dovoljan?
Razvoj kompetencija vrlo često je generički i prevelik ih je broj, a njihova je upotreba nakon edukacije gotovo uvijek upitna. Kompetencije same za sebe ne dodaju vrijednost u promjeni načina ponašanja.
Efektivnije je da razmišljamo istovremeno o kompetencijama i meta-kompetencijama, kao što su:
- učenje
- agilnost
- samosvijest
Prijenos većeg razvojnog vlasništva pojedincu
Prema socijalnim psiholozima, motivacija ljudi za rastom je najviša kada je prisutan osjećaj autonomije nad vlastitim razvojem.
Organizacije su godinama nenamjerno njegovale ovisnost. Jezik da su pojedinci „poslani” na trening ili da je procjena od 360 stupnjeva “učinjena na njima” pokazuje da mnogi menadžeri još uvijek vide da je njihov razvoj vlasništvo nekog drugog: HR-a, tvrtki za obuku ili njihovih vlastitih menadžera.
Ovaj model je rezultirao da se mnogi ljudi osjećaju kao putnici. Izazov će biti pomoći ljudima da se vrate natrag na vozačevo mjesto svog vlastitog razvoja.
Parafrazirajući knjigu „Why should anyone be led by you“ Rob Goffee, u organizaciji u kojoj svatko pokušava razviti nekog drugog, a nitko se ne razvija sam, mogli bismo se upitati da li se stvarno prilazimo razvoju s prave početne točke.
Razvoj vodstva može postati akceleriran, ako djelatnici bolje shvate što je razvoj, zašto je to važno za njih i kako mogu preuzeti uzde vlastitog razvoja.
Redefiniranje leadershipa
Polazna točka za organizacije može biti pomaganje svojim ljudima redefinirati što misle pod pojmom leadershipa. Došlo je do velikog trenda među organizacijskim teoretičarima kako bi pomaknuli fokus od leadershipa kao osobe ili uloge prema leadershipu kao procesu.
Na primjer:
- svi koji dođu u poziciju i podržavaju pet uvjeta potrebnih za učinkovito djelovanje tima – trust, conflict, commitment, accountability, results (Hackman, 2002)
- „Lideri su svi ljudi u organizaciji koji su aktivno uključeni u sljedeće aktivnosti: the process of producing direction, alignment, and commitment.” (McCauley i Van Velsor, 2004)
Ključna razlika u gore spomenutim definicijama je ta da leadership može provoditi bilo tko; nije vezan za poziciju autoriteta u hijerarhiji. Heifetz zapravo vjeruje da je daleko lakše uvježbavati leadership s pozicije izvan autoriteta, bez ograničenja koje autoritet donosi.
Što je još važnije, te definicije ne vežu čin leadershipa za pojedinca. Leadership se može slobodno distribuirati u mrežama ljudi, prelazeći prepreke i granice. Tko je lider postaje manje važno od onoga što je potrebno u sustavu i kako to možemo proizvesti.
Ako se leadership smatra zajedničkim procesom, a ne skupom vještina pojedinca, viši rukovoditelji moraju uzeti u obzir najbolji način da leadership u njihovim organizacijama procvjeta.
Sljedeći čimbenici također bi bili prisutni u organizaciji u kojoj ljudi preuzimaju veće vlasništvo nad vlastitim razvojem:
- Prepoznavanje od strane višeg menadžmenta u kompleksnom okruženju da poslovne strategije ne mogu biti izvršene bez empowerment-a i engagement-a zaposlenih (i da tradicionalni horizontalni razvoj neće biti dovoljan)
- Shvaćanje višeg menadžmenta da trebaju koristiti nove metode razvoja i da će morati voditi primjerom
- Zaposlene treba educirati o rezultatima istraživanja kako dolazi do razvoja i kakve su tu koristi za njih
- Da svi u kompaniji razumiju zašto se bolje razvijaju kad su oni zaduženi za svoj vlastiti razvoj
- Usklađivanje nagradnih sustava kako bi se naglasilo kako razvoj tako i rezultat
- Stvaranje kulture u kojoj je sigurno preuzeti vrstu rizika koja je potrebna za napredovanje organizacije
“Ljudi koji se najviše razvijaju su također oni koji se žele razvijati još više.”
– Clayton
Alderferov Existence, Relations, Growth (ERG) model ljudskih potreba utvrdio je da se potreba za rastom razlikuje od potreba fizičke dobrobiti i odnosa. Alderfer je utvrdio da je potreba za fizičkom dobrobiti i odnosima zasićena kada se zadovolji (što više dobivamo, to manje želimo), dok potreba za rastom nije (što više dobivamo, to više želimo).
Implikacija za razvoj je da ako možemo pomoći ljudima započeti put pravog vertikalnog razvoja, poticaj za još veći rast dobit će zamah.
Osim toga, socijalni psiholozi dugo su identificirali da je osjećaj autonomije (vlasništva) ključan ljudima za osjećaj intrinzične motivacije. Ako se iskustvo razvoja kombinira s osjećajem autonomije nad procesom razvoja, pojedinci će vjerojatno dobiti značajan poticaj u svojoj motivaciji za nastavak.
Uloga stručnjaka za učenje i razvoj (L&D) unutar organizacija ostat će ključna. Međutim, može se pretvoriti i u više od razvojnog partnera čija je glavna uloga inovacija nove strukture i procesa razvoja.
To bi moglo značiti da umjesto da budu poput prometnog policajca koji odabiru i usmjeravaju ljude u programe, budući L&D stručnjak mogao bi postati sličniji organizatoru zajednice koji usmjerava ljude, procese, sustave i strukture koje međusobno povezuju mreže ljudi i širi kulturu razvoja u cijeloj organizaciji.
Najučinkovitiji programi razvoja leadershipa preusmjeravaju odgovornost za razvoj lidera dalje od ljudskih resursa prema trenutnim liderima organizacije. GE, na primjer, očekuje da i predsjednik Uprave i viši menadžeri provedu znatnu količinu vremena na njihovom leadership University-ju (Crotonville) u obučavaju budućih lidera. Za L&D profesionalce to bi značilo partnerstvo s višim čelnicima kako bi izgraditi pravu kulturu razvoja, zadatak koji bi zahtijevao veliku vještinu i razvoj za one koji se bace u koštac s ovim izazovom.
Pad herojskog lidera – uspon kolektivnog vodstva
Priča o razvoju leadershipa u 20. stoljeću je priča o pojedincu. Započelo je otkrićem “što” čini dobrog lidera, a bilo je popraćeno razvojem prakse koje su pomogle generaciji pojedinaca da se što više približe tom idealu. Kontekst na radnom mjestu nagradio je pojedince koji bi u situaciji mogli promišljati analitički, a zatim usmjeriti druge na provedbu tih dobro promišljenih postupaka.
Vodstvo nije bilo lako, ali sami proces je bio relativno jasan. Međutim, u posljednjih 5 godina ovaj je model postao manje učinkovit, kako je između izazova okruženja i sposobnosti pojedinaca da ih razriješe počelo dolaziti do razilaženja. Složenost novog okruženja sve više predstavlja ono što Ronald Heifetz naziva “adaptive challenges” u kojima nije moguće da bilo koji pojedinac zna rješenje ili čak definira problem.
Umjesto toga, “adaptive challenges” zahtijevaju suradnju između različitih dionika od koji svaki drži drugačiji aspekt stvarnosti, a mnogi od njih moraju se sami prilagoditi i rasti da bi se problem mogao riješiti. Ovi izazovi, često prelaze granice odjela, linije izvještavanja te zaposlenici na svim razinama moraju surađivati i dijeliti informacije, stvarati planove, utjecati jedni na druge i donositi odluke.
Leadership je dugo podrazumijevao herojske pojedince kao primjere velikih lidera koji bi mogli voditi i inspirirati organizacije.
Budućnost je sastavljena od složenog, kaotičnog okruženja zbog kojeg je za rješavanje problema prikladniji pristup distribucije leadershipa kroz pametnu mrežu dionika od pojedinačnih odluka autoritativnog lidera.
Što potiče vertikalni razvoj
Horizontalni razvoj može se naučiti (od stručnjaka), ali vertikalni razvoj mora se zaraditi (za sebe).
Kada ste suočeni s povećanom složenosti i izazovom koji nadilazi vaša znanja i sposobnosti na vašoj trenutačnoj razini, potaknuti ste poduzeti sljedeći korak (McGuire & Rodos, 2009). Uz to, razvoj se ubrzava kada su ljudi sposobni identificirati pretpostavke koje ih drže na njihovoj trenutnoj razini razvoja i provjeriti njihovu valjanost.
McGuire i Rhodes opisuju vertikalni razvoj kao tro stupanjski proces:
- Buđenje: Osoba postaje svjesna da postoji drugačiji način razumijevanja svijeta i da je moguće raditi na nov način.
- Odučavanje od starog i spoznaja novog: Stare pretpostavke su analizirane i izazvane. Nove su pretpostavke testirane i eksperimentira se s njima kao s novim mogućnostima za svakodnevni rad i život pojedinca.
- Napredovanje: Pojavljuje se nakon vježbe i napora, kada nove ideje postaju sve jače i počinju dominirati u odnosu na prethodne. Nova razina razvoja (logika vodstva) počinje imati više smisla od stare.
Torbert i drugi otkrili su da kognitivni razvoj mogu mjeriti i povisiti ne samo na individualnoj razini nego i na timskoj i organizacijskoj razini. McGuire i Rodos (2009) su istaknuli da ako organizacije žele stvoriti trajnu promjenu, moraju istodobno razvijati kulturu vodstva i individualne lidere. Njihova metoda koristi proces od šest faza, koji počinje podizanjem kulture višeg leadershipa prije ciljanja menadžera na sredini organizacije. Dok osobni vertikalni razvoj utječe na pojedince, vertikalni kulturni razvoj utječe na organizacije.
Izazov za organizacije koje žele ubrzati vertikalni razvoj svojih lidera i kultura bit će stvaranje procesa i iskustava koja uključuju ova razvojna načela na radno mjesto.
Keganove razine razvitka odraslih:
Level | Kegan level | CLL Action Logics |
5 | Self-transforming | Interdependent-Collaborator |
4 | Self-authoring | Independent Achiever |
3 | Socialized | Dependent-Conformer |
- 3-socijalizirani um: Na ovoj razini oblikovani smo očekivanjima onih oko nas.
Ono što mislimo i kažemo je pod snažnim utjecajem onoga što mislimo da drugi žele čuti. - 4-samo-kreirajući um: Razvili smo vlastitu ideologiju ili unutarnji kompas koji nas vodi.
Naš osjećaj sebe se usklađuje s našim vlastitim sustavom vjerovanja, osobnim kodom i vrijednostima. Možemo zauzeti stav, postaviti granice u ime našeg vlastitog „unutarnjeg glasa”. - 5-samo-transformirajući um: Mi imamo svoju ideologiju, ali sada možemo korak natrag od te ideologije i vidjeti je kao ograničenu ili djelomičnu. Možemo razmišljati o više kontradikcija i suprotnosti i više ne osjećamo potrebu za gravitiranjem polariziranim mišljenjima.
Naredna desetljeća će sve više vidjeti kako menadžeri preuzimaju izazove koji zahtijevaju da se uključe u strateško razmišljanje, suradnju, sustave razmišljanja, vođenja promjena i imaju “udobnost kod dvosmislenosti.
“Sve su to sposobnosti koje postaju još izraženije na razini 5. Ipak, prema istraživanjima Torberta i Fishera manje od 8% su dostigli tu razinu razmišljanja. Ovo može dijelom objasniti zašto se toliko ljudi trenutno osjeća kao da su pod stresom, zbunjeno i preplavljeno na svom poslu. Velik broj radne snage radi izvedbene poslove koji uzrokuju osjećaj da su se uvalili preko glave.”
– Kegan, 2009
Svaka ekonomija ima dva glavna izvora stvaranja vrijednosti: proizvodnu i potrošačku stranu. Svako stvaranje ekonomske vrijednosti proizlazi iz kvalitete našeg iskustva, iskustva korisnika, potrošača i građana. Cjelokupno stvaranje ekonomske bez potrošnje bilo bi bezvrijedno.
Stoga, potrošače treba staviti na početak procesa, zajednički procijeniti njihove stvarne potrebe što bi označilo početak cjelokupnog procesa stvaranja vrijednosti. Iz toga proizlaze poštenija pravila igre za proizvođače i potrošače, a uz njih i prilika za otvoren, transparentan i uključiv razgovor između tih grupa; to bi stvorilo zajedničku početnu točku za inoviranje i razvoj ekonomije.
Današnji kupac ne želi stvari, želi potrebe i iskustva koja one ispunjavaju. Upotreba je važnija od posjedovanja.
Ekološki rascjep (iscrpljivanje resursa) društveni rascjep (nejednakost i siromaštvo) i duhovno-kulturni rascjep (depresija) proizlaze izravno iz modela ekonomske misli koji zemlju, ljudska bića i novac definira kao robu. No Zemlja nije roba, a ni ljudska bića to nisu. Mi nismo stvorili Zemlju, ona nam je dana. Umjesto da samo „uzimamo, izrađujemo, prodajemo, iskorištavamo i bacamo“ naša je uloga da budemo dobri čuvari koji će ono što nam je dano sljedećem naraštaju predati u istom ili boljem stanju nego u onom kojem smo ga dobili.
Kad svijest postane potpuna, misli postanu iskrene.
Kad misli postanu iskrene, srca postanu ispravna.
Kad srca postanu ispravna, osobnosti postanu plemenite.
BIBLIOGRAFIJA
EDA Pearson. (2009). Trends in executive development. Retrieved from
http://www.executivedevelopment.com/Portals/0/docs/EDA_Trends_09_Survey%20Summary.pdf
Goffee, R. (2006, March). Why should anyone be led by you?: What it takes to be an authentic leader. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Goldsmith, M., & Reiter M. (2007). What got you here won’t get you there: How successful people become even more successful. New York: Hyperion.
Hackman, J.R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Cambridge, MA: Harvard Business Press.
Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard University Press.
IBM. (2010, May). Capitalizing on complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study. Retrieved from
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03297usen/GBE03297USEN.PDF
Kegan, R., & Lahey, L. (2009). Immunity to change: How to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Boston: Harvard Business School Press.
Kerr, S. (2004). Executive ask: How can organizations best prepare people to lead and manage others?
Academy of Management Executive, 18(3).
McGuire, C., & Rhodes, G. (2009). Transforming your leadership culture. San Francisco: Jossey-Bass.
See IBM, Capitalizing on Complexity: Insights from the Global Chief Executive Officer Study. Retrieved from
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03297usen/GBE03297USEN.PDF
Petriglieri, Jennifer: Talent management and th dual-career couple. Harvard Business Rewiev.
Cappelli, Peter: Talent management for the Twenty-First Century. Harvard Business Rewiev.
Chamorro-Premuzic, Tomas: Toxic Talent management Habits. Harvard Business Rewiev.
Scharmer, Otto: Prijelaz ekonomije iz egosustava u ekosustav